Interview d’un Consultant #1 – Davy Boutrin

• Formation initiale de Développeur applicatif
• Différents postes d’AMOA/MOAen interne et en SSII/ESN
• Freelance depuis 2021 et Consultant pour le Groupe BBU

Depuis une quinzaine d’année, je travaille exclusivement dans le domaine des télécoms où j’ai contribué à de nombreux projets/programmes innovants, en tant que Chef de Projet technico-fonctionnel.
A l’instar de la Banque/Finance/Assurances, par exemple, le SI est au cœur des diverses activités telcos et il y a de nombreuses opportunités de transformation de tous types et d’envergures diverses : lancement de produits/offres, projets réglementaires, fusions de SI et migrations de parc clients, efficacité opérationnelle en refondant les processus, etc.

En étant à la fois interprète et courroie de transmission entre le métier et les MOE opérationnelles, tous ces différents projets ont forgé mon expérience fonctionnelle télécoms ainsi que mes compétences en business analyse et gestion de projet. Compétences que je compte faire certifier.

L’intérêt de ce métier et que chaque projet est différent et permet de puiser dans son propre référentiel de pratiques – dans des situations déjà connues – mais aussi de résoudre de nouvelles problématiques en collaboration avec l’expertise du reste de l’équipe projet.
Ce qui me passionne, ce sont les différents sujets fonctionnels abordés dans ces projets qui sont autant d’opportunités d’alimenter sa culture pro/perso dans des domaines innovants : la 5G et ses usages, l’IoT et l’industrie 4.0, les enjeux de l’IA…

Je ne vais pas retenir un récent ou gros projet pour illustrer ma réponse et je vais évoquer un changement majeur dans ma vision personnelle de la gestion des projets.
C’était en 2010 chez SFR Business Team, lorsque j’ai eu l’opportunité de travailler pour la première fois en méthode agile (Kanban/Scrum). Le produit du projet était un portail WEB destiné au suivi des déploiements d’offres fixes B2B.

Nous n’avions réalisé que quelques sprints mais les utilisateurs étaient très satisfaits du résultat et de sa rapidité.

• Il n’y avait plus cet effet tunnel d’attente du résultat fini ou la gestion lourde de prise en compte d’un besoin/business qui aurait évolué durant cette attente, etc.
• La co-conception avec le sponsor/demandeur était – de facto – plus efficace avec un ‘lotissement’ indolore/naturel et une priorisation plus pertinente des fonctionnalités par rapport à la valeur produite.
• Les développeurs étaient très satisfaits de pouvoir avoir des informations du P.O. en temps réel et comprendre fonctionnellement ce qu’ils devaient coder. Par conséquent, la validation à suivre est bien plus qualitative.

L’exercice fut exigeant pour une première mais le résultat a été collectivement très gratifiant et addictif.

Alors, je l’ai compris un peu plus tard, mais nous étions dans des conditions idéales d’un projet agile : équipe full agile dédiée à un seul projet avec un scrum master, un UX Designer… et un backlog/produit (le portail WEB de suivi-déploiement) à définir à partir d’une feuille blanche.

Je retiens également de cette expérience que la méthodologie projet est à adapter selon les types de projet et d’organisations en place. Avec un curseur pragmatique sur l’agilité et non un choix binaire de ‘full agile’ contre ‘Cycle en V’.

Hormis le triptyque coût/qualité/délais, ma préoccupation est de ne pas perdre de vue la Valeur – au sens large et pas uniquement comptable – qui doit être apportée à l’achèvement du projet : les marges prévues du produit lancé, la satisfaction des clients externes ou internes, les gains de productivité, la montée en compétence des équipes dans un projet innovant, les gains de maintenance SI, l’accomplissement des valeurs RSE de l’entreprise, etc. Du cadrage jusqu’à la mise en production, la Valeur doit être préservée et motiver – en partie – les arbitrages potentiels durant le projet.

En cours de réalisation d’un projet business ou post-projet et bien après la phase d’étude d’opportunité, il peut être utile de maintenir les indicateurs de business analyse pour s’assurer que la transformation ne grève pas la rentabilité du projet ou bien vérifier à quel point les projections de gains annoncés étaient réalistes.
Tout cela dans le cadre d’une amélioration continue.

Je pense que la posture de consultant est parfois un délicat équilibre à maintenir entre le devoir impérieux de conseil et une constante humilité avec un certain sens du service.
Notre valeur ajoutée vient de notre savoir-faire et de notre expérience, mais une fois au service du client, il ne suffit pas d’appliquer telles quelles les bonnes pratiques de gestion de projet déjà appliquées dans nos projets passés ou citées dans les règles de l’art d’un référentiel de certification ‘X’ de Gestion de Projet. Non seulement parce que chaque projet est unique, mais aussi parce que nous devons prendre en compte son environnement : l’histoire de l’entreprise du client, sa culture et son organisation.
Lorsqu’on a de l’expérience, il est parfois tentant d’insister auprès du client – non moins expérimenté par ailleurs – sur des préconisations que nous estimons ô-combien-nécessaires pour le pilotage et l’exécution opérationnelle du projet. Et parfois… le client n’est pas enclin à les suivre pour ‘n’ raisons.
Malgré notre observation préalable – et probablement imparfaite – de l’histoire de l’entreprise, sa culture et son organisation, il peut arriver que nous ne comprenons certaines des ‘contraintes’ affichées. Mais si elles sont reconfirmées par le client, c’est à nous de les inclure dans les paramètres du projet et de trouver des solutions alternatives pour aider notre client à atteindre ses objectifs.

La transformation digitale dans le sens de transition numérique ou même opérationnelle est aujourd’hui devenue « vitale » pour les entreprises de toutes tailles.
C’est indéniablement un avantage compétitif et de pérennité dans beaucoup de secteurs, la pandémie de Covid-19 a amplifié ce constat.

Les entreprises doivent également se former et s’équiper face aux enjeux de la cybercriminalité. Là aussi, il y a eu une accélération du phénomène ces dernières années et ceci est désormais un fort enjeu – parfois de survie – pour les entreprises/collectivités les plus petites qui ne sont plus épargnées.

Si une entreprise souhaite un projet de transformation, elle doit se faire conseiller sur la stratégie et accompagner durant les opérations par des personnes expérimentées et compétentes sur le type de projet en question.
Mener à bien un projet ambitieux avec les objectifs initiaux est déjà suffisamment complexe pour ne pas devoir à ajouter d’autres facteurs de risques sur les ressources.

Le Groupe BBU est dirigé par des professionnels expérimentés dans le management de projets de transformations : ils savent de quoi ils parlent.

• C’est un atout dans l’accompagnement stratégique du client
• C’est également une garantie d’exigence dans le staff projet : tout particulièrement lorsque plusieurs experts recrutés via BBU travaillent sur le même projet client, on est alors assuré de travailler avec des profils reconnus senior dans leurs domaines respectifs et qui travailleront de concert.