Dans les projets longs et complexes – qu’ils soient de transformation digitale, d’évolution organisationnelle ou de mise en conformité réglementaire – l’un des risques les plus sous-estimés est l’usure progressive des équipes.
Fatigue psychologique, perte de motivation, désalignement entre objectifs initiaux et réalité opérationnelle… autant de signaux faibles qui, s’ils ne sont pas pris au sérieux, compromettent la réussite du projet.
Alors, comment préserver l’énergie collective sur la durée ? Une des clés réside dans la capacité à combiner vision stratégique et engagement terrain.
Comprendre l’usure dans les projets longs
Un projet de grande ampleur ne s’épuise pas uniquement sur le plan technique. L’usure naît d’un décalage entre la promesse initiale et la réalité vécue par les équipes :
- Les livrables intermédiaires s’accumulent sans valorisation immédiate.
- Les objectifs stratégiques, souvent formulés au lancement, perdent de leur clarté avec le temps.
- Les équipes opérationnelles se sentent éloignées de la prise de décision.
- Les réussites quotidiennes passent inaperçues, tandis que les difficultés prennent le dessus.
Cette dynamique, si elle n’est pas maîtrisée, peut provoquer désengagement, turnover, voire conflits internes.
Le piège d’une gestion uniquement top-down
Beaucoup d’organisations pensent sécuriser leurs projets en verrouillant la gouvernance : comités de pilotage resserrés, reporting strict, indicateurs financiers.
Si cette approche assure un suivi, elle ne suffit pas à entretenir la motivation sur la durée. Pire, elle peut accentuer la distance entre la direction et les équipes terrain.
Dans ce schéma, l’humain devient une variable d’ajustement : on attend des collaborateurs qu’ils “tiennent” jusqu’au prochain jalon, sans leur donner les moyens de retrouver du sens et de la reconnaissance.
L’importance de l’engagement terrain
À l’inverse, une transformation réussie repose sur la co-construction et l’implication des équipes.
Concrètement, cela signifie :
- Partager la vision stratégique de manière claire, adaptée et récurrente.
- Donner la parole aux équipes : ateliers de feedback, remontées terrain, sondages anonymes.
- Valoriser les petites victoires : célébrer les jalons intermédiaires, mettre en lumière les réussites collectives.
- Adapter le projet en continu grâce aux retours opérationnels, plutôt que de suivre un plan figé.
C’est en reconnaissant l’expérience quotidienne des équipes que l’on prévient l’usure. Une démarche qui demande du temps, mais qui en fait gagner à long terme.
Comment conjuguer vision et terrain ?
Pour trouver cet équilibre, plusieurs leviers concrets peuvent être activés :
1. Installer une gouvernance hybride
Ne pas opposer comités stratégiques et cercles opérationnels, mais les relier.
Exemple : un comité de pilotage intègre régulièrement un représentant du terrain pour faire remonter les réalités vécues.
2. Rythmer le projet avec des « temps d’oxygène »
Plutôt que d’attendre la fin d’une phase, instaurer des points de respiration : bilans collectifs, ateliers collaboratifs, partages de réussites.
Ces temps permettent de recharger l’énergie et de réaffirmer le cap.
3. Mesurer l’engagement humain
Ne pas se limiter aux KPI budgétaires ou aux délais. Inclure des indicateurs de moral et d’adhésion (taux de participation aux ateliers, feedback positif/négatif, sentiment d’appartenance).
4. Donner du sens en continu
Rappeler régulièrement le « pourquoi » du projet et l’impact concret pour les collaborateurs, les clients ou l’organisation.
Un projet long n’est pas qu’un enchaînement de tâches, c’est un vecteur de transformation collective.
Le rôle du leadership
Les managers et chefs de projet ont une responsabilité centrale :
- Traduire la stratégie en objectifs opérationnels compréhensibles.
- Maintenir le lien entre les instances de gouvernance et le terrain.
- Être attentifs aux signaux faibles : lassitude, démotivation, perte d’initiative.
Un leadership agile, qui allie exigence et écoute, constitue un rempart essentiel contre l’usure.
En conclusion
Dans un projet long et complexe, l’usure n’est pas une fatalité. Elle peut être anticipée et contenue si l’on parvient à conjuguer :
- Une vision stratégique claire et inspirante,
- Une implication active du terrain,
- Et un pilotage humain centré sur la reconnaissance et le sens.
C’est à cette condition que l’énergie des équipes se transforme en moteur durable, capable de mener les projets les plus ambitieux à leur terme.
👉 Chez Groupe BBU, nous accompagnons les organisations à trouver cet équilibre, en intégrant la dimension humaine au cœur de la gouvernance et du pilotage de projets.