Le management par la valeur : utopie ou levier stratégique ?

Ce que les organisations gagnent (ou perdent) à se concentrer sur ce qui compte vraiment.

Dans un monde où les projets se comptent par centaines et les programmes de transformation se multiplient, il est frappant de constater que bon nombre d’entre eux aboutissent à… pas grand-chose. Ou en tout cas, à bien moins que ce qu’on en attendait.

Pourtant, sur le papier, tout est conforme : livrables produits, planning respecté, budget tenu. Alors pourquoi la déception ? Pourquoi cet arrière-goût de « tout ça pour ça » ?

C’est ici qu’entre en scène le management par la valeur.

Plus qu’une nouvelle mode, c’est une tentative de remettre le cap sur l’essentiel : à quoi sert ce projet ? Quelle valeur génère-t-il ? Pour qui ? Quand ?

Mais cette approche est-elle réellement applicable dans les organisations complexes, régies par des comités, des processus, et des indicateurs traditionnels ? Est-ce une vraie méthode, ou un simple mirage théorique ?

Dans cet article, nous allons explorer les fondements du management par la valeur, ses apports, ses limites, les questions qu’il suscite, et les clés pour l’appliquer efficacement. Consultants, managers, chefs de projet, cette lecture est pour vous.

Le management par la valeur repose sur une idée simple, mais radicale : il ne suffit pas de livrer, il faut que cela serve à quelque chose.

Historiquement, cette approche trouve ses racines dans le lean management, les méthodologies agiles, les OKR (Objectives and Key Results), ou encore le Design Thinking. Tous partagent cette même volonté de reconnecter les actions aux résultats attendus.

Mais qu’appelle-t-on exactement « valeur » ? Contrairement aux idées reçues, il ne s’agit pas que de rentabilité financière. La valeur peut être :

• utilisateur (meilleure expérience, gain de temps),
• métier (simplification de processus, réduction des risques),
• client (amélioration de la satisfaction, fidélisation),
• stratégique (différenciation concurrentielle),
• ou encore sociétale (impact RSE, inclusion).

C’est donc une approche multidimensionnelle qui implique une vision claire des attentes, un dialogue constant avec les parties prenantes, et une remise en question permanente.

« Mais alors, comment définit-on concrètement la valeur dans un projet ? Est-ce que cela veut dire abandonner les KPIs classiques ? »

Pas forcément. Il s’agit plutôt de les enrichir, de les compléter avec des indicateurs d’impact, de perception, ou d’usage. Le pilotage par la valeur, ce n’est pas faire moins, c’est faire mieux aligné.

Les promesses du management par la valeur sont nombreuses :

• Alignement stratégique : les projets sont au service d’objectifs clairs, partagés et porteurs de sens.
• Priorisation efficace : on concentre les efforts sur ce qui a le plus d’impact.
• Engagement accru : les équipes sont plus motivées quand elles voient l’utilité concrète de leur travail.
• Optimisation des ressources : fini les livrables inutiles ou déconnectés du besoin.
• Amélioration continue : en s’appuyant sur des feedbacks réguliers, on ajuste en permanence.

« Comment démontrer que la valeur apportée est mesurable ? Peut-on la traduire en ROI ? »

Oui, mais pas toujours en euros. La valeur peut aussi se traduire en gain de temps, en satisfaction utilisateur, en adoption, en qualité perçue. L’essentiel est de définir des indicateurs pertinents et partagés dès le départ.

En somme, le management par la valeur est une façon de sortir du pilotage à l’aveugle. Ce n’est plus seulement « faisons ce qui est prévu », mais « faisons ce qui est utile ».

Appliquer le management par la valeur ne s’improvise pas. Cela suppose une véritable transformation culturelle et opérationnelle. Voici les leviers indispensables :

• Une vision claire et partagée : la valeur attendue doit être définie dès le lancement du projet, et communiquée à tous les niveaux.
• Des arbitrages structurés : le pilotage par la valeur nécessite des décisions rapides, parfois contre-intuitives, mais toujours alignées sur le bénéfice réel.
• Un lien fort entre stratégie et opérationnel : les directions doivent rester connectées au terrain pour que la valeur identifiée ne soit pas théorique.
• Des rôles bien définis : les PO, PM, PMO, sponsors et utilisateurs doivent chacun jouer leur rôle dans l’identification, la priorisation et la mesure de la valeur.
• Une posture de remise en question permanente : ce qui est considéré comme prioritaire aujourd’hui peut ne plus l’être demain.

« Par où commencer quand les sponsors eux-mêmes ne savent pas définir la valeur attendue ? »

Commencer par poser les bonnes questions : Pour qui ce projet est-il utile ? Qu’est-ce qui changera concrètement après sa mise en œuvre ? Quels sont les irritants actuels ? Cette démarche collaborative permet souvent d’émerger une vision commune.

Si le concept semble séduisant sur le papier, sa mise en œuvre peut vite se heurter à la réalité du terrain. Voici les principaux obstacles :

• Une culture du livrable encore très présente, où livrer devient une fin en soi.
• Des indicateurs classiques mal alignés : on mesure l’avancement au lieu de mesurer l’impact.
• La pression politique ou hiérarchique qui pousse à montrer des résultats, même s’ils sont inutiles.
• La difficulté à mesurer certaines formes de valeur (satisfaction, perception, usage réel).
• Un manque de formation ou de sensibilisation des équipes à cette nouvelle logique.

« Comment embarquer des équipes habituées à des feuilles de route fixes et descendantes ? »

En les impliquant. En les outillant. Et surtout en leur montrant les bénéfices concrets : gain de temps, valorisation de leurs idées, réduction des tâches inutiles. Le management par la valeur est aussi une affaire d’écoute et de confiance.

Pour donner corps à cette approche, il est essentiel de disposer d’outils adaptés, de pratiques concrètes, et d’une gouvernance orientée résultats. Voici quelques leviers clés :

• La priorisation par la valeur : grâce à des méthodes comme MoSCoW, WSJF ou RICE, on hiérarchise les sujets selon leur valeur perçue, l’effort requis et l’urgence.
• Les OKR (Objectives and Key Results) : ils permettent d’ancrer les projets dans des objectifs de valeur concrets, mesurables et partagés.
• Les indicateurs d’impact : au-delà du reporting classique, on mesure l’adoption, l’usage réel, la satisfaction, voire l’effet sur les irritants identifiés.
• Le backlog de valeur : inspiré de l’agilité, il regroupe les livrables, fonctionnalités ou chantiers classés selon leur impact business ou utilisateur.
• Les comités de pilotage centrés sur la valeur : on ne parle plus seulement d’avancement, mais de retour sur investissement réel, d’apprentissages et d’ajustements en continu.

« Que présenter en comité quand on n’a pas encore de résultat chiffré, mais une intention de valeur ? »

Il est pertinent de présenter un cadre de valeur attendu : les hypothèses formulées, les indicateurs envisagés, les tests ou feedbacks prévus. C’est la transparence et la logique d’apprentissage qui créent la confiance.

Le management par la valeur n’est pas une lubie conceptuelle. C’est une réponse concrète aux limites d’un pilotage basé uniquement sur les livrables, les délais et les coûts. En centrant les projets sur l’impact réel qu’ils génèrent, il permet de redonner du sens, de l’agilité et de la performance à l’action collective.

Mais pour réussir cette transformation, les organisations doivent pouvoir s’appuyer sur des expertises solides, capables de naviguer entre stratégie, gouvernance et terrain. C’est là que le Groupe BBU intervient.

Avec ses profils à haute valeur ajoutée, mêlant vision stratégique, posture conseil, maîtrise opérationnelle et sens du résultat, BBU accompagne les grandes entreprises à chaque étape : cadrage de la valeur, construction des indicateurs, animation des comités de pilotage, conduite du changement…

Adopter le management par la valeur, c’est faire le choix de l’impact utile. Et vous, êtes-vous prêts à piloter ce qui compte vraiment ?