La tribune de Bertrand Duperrin, publiée sur frenchweb.fr, donne des clefs.
Avant toute mise en place d’une nouvelle technologie, nous devons étudier le contexte, oser repenser l’organisation, identifier et challenger les contraintes « historiques » (les problèmes d’aujourd’hui sont les solutions d’hier) et se poser les bonnes questions.
N’hésitez pas à contacter le GROUPE BBU pour avancer sur le chemin de votre #transformationdigitale.
Transformation digitale: les raisons d’un échec
Une tribune de Bertrand Duperrin, Head of People and Delivery pour Emakina (08/02/2021)
La transformation digitale ne marche pas. C’est le constat lapidaire qu’on entend souvent et qui ne manque pas de fondement. Elle ne marche pas parce que comme tout changement, toute transformation, elle s’accompagne de peurs et fait face à des freins culturels.
Elle ne fonctionne pas car on a souvent mis le digital avant la transformation. Elle ne fonctionne pas parce que là où elle a fonctionné elle portait un autre nom et le digital n’était qu’un volet d’une stratégie globale. Elle ne fonctionne pas parce là où elle est mise en œuvre ses résultats peinent à convaincre. Non qu’il n’y en ait pas, mais ils déçoivent.
Les résultats d’un changement déçoivent. Toujours.
Là on fait face à une constante. Le sujet de ce billet est la transformation digitale vu que le sujet est (encore ?) d’actualité mais c’est un phénomène vieux comme le monde, récurrent dans tout processus de changement, de transformation et a fortiori lorsqu’il implique de la technologie.
Les entreprises ont investi et investissent toujours beaucoup par exemple dans les solutions collaboratives qui sont plus que jamais un sujet d’actualité. Le ROI promis par les éditeurs est il atteint ? Rarement. L’information circule-t-elle mieux ? Pas toujours. Le savoir est il mieux partagé ? Non. Les salariés sont ils devenus plus productifs ? Non. A-t-on évité de passer des heures en réunion inutiles. Encore moins.
Et pourtant sur le papier cela fonctionne et les bénéfices sont évidents. La technologie est belle, les use cases bien définis, les tests les ont bien validés. Alors d’où vient le problème ?
À quoi sert la technologie au juste ?
Avant d’aller plus loin il convient de se demander à quoi sert au juste la technologie. Quelle est sa promesse ? Pour dire les choses de manière simple je dis souvent “aller plus vite et opérer à plus grande échelle“.
Choisissez la technologie que vous voulez elle rentre dans ce cadre.
Mais la technologie n’est pas autoporteuse. Son utilisation s’inscrit dans un contexte. Elle n’accélère le travail que si on ne décide pas de manière délibéré de le freiner. Elle ne permet d’opérer à plus grande échelle que si on ne construit pas de murs autour des opérateurs.
On dit souvent que déployer une technologie demande de repenser l’organisation et c’est souvent vrai. Mais quand on touche à l’organisation on a toujours peur de toucher un mur porteur, de casser des choses donc on est souvent très (trop ?) précautionneux. D’ailleurs on croit souvent à tort que tout est porteur.
Mais très souvent on se fait peur pour rien. Il n’est pas question de toucher à un mur porteur, juste à une cloison décorative en placoplatre. Le genre de chose qui a eu son utilité à un moment mais ne sert plus à rien et qui donnerait beaucoup plus de volume à une pièce si on s’en débarrassait, sans que cela ne mette en péril la structure du bâtiment !
Pour dire les choses autrement, ce qui bloque dans de nombreux cas ne sont pas des éléments structurants de l’organisation mais des pansements mis à une époque et dont on n’a plus besoin aujourd’hui. Mais ils font tellement partie du paysage qu’on hésite à y toucher.
1 contrainte = 1 patch
Gardons en tête l’idée du plus vite et à plus grande échelle qui n’est rien d’autre que ce que les entreprises ont toujours voulu accomplir de tout temps. Elles ont toujours fait face à des contraintes les empêchant d’y parvenir.
Par exemple:
- La distance ou le manque de disponibilités communes qui ralentit les échanges.
- Le manque de compétences qui ralentit les process ou diminue la qualité
- L’impossibilité de toucher tous ses clients directement qui rallonge les chaines de distribution.
- Le manque de temps, facteur de ralentissement.
Alors les entreprises ont trouvé des palliatifs, des rustines pour faire face à ces contraintes. Pour les contourner. La distance ? On a préféré le travail colocalisé ce qui a freiné les projets transverses multisites. Le manque de compétences ? On a rajouté du contrôle, du reporting ou on a recruté des gens plus qualifiés.
L’impossibilité de toucher les clients ? Et bien on est passé par des distributeurs. Et comme cela dure depuis la nuit des temps on même oublié qu’on pouvait faire autrement. Le manque de temps ? On a recruté dans la mesure du possible.
Il y a quasiment 20 ans je me souviens d’une de mes premières missions dans une grosse PME familiale qui voulait aller plus loin dans son « informatisation ». Comprenez : ne pas se contenter d’outils bureautiques mais s’attaquer aux activités métier et de gestion.
Ils avaient mis en place un CRM, avaient investi du temps et de l’argent dans son paramétrage, avaient pris le temps de former tout le monde. Résultat : aucun gain d’efficacité. Je ne parle pas forcément du chiffre d’affaires qui dépend de pleins d’autres facteurs mais vraiment le l’exécution du process. Les propositions commerciales ne sortaient pas plus vite donc, à ressources constantes, on en traitait pas davantage.
Il n’a pas fallu longtemps pour trouver pourquoi (et si vous vous demandez pourquoi on paie parfois des cabinets de conseil cher pour trouver des réponses qu’on a sous les yeux c’est justement parce que leur œil neuf leur permet de voir des aberrations qu’on trouve tellement normales qu’on ne les remarque plus) et à y repenser c’était presque risible.
15 ans auparavant cette entreprise avait connu une belle expansion internationale. Problème : les postes de direction étaient occupés par le fondateur et certains de ses fils qui avaient tous un point commun qui était leur incapacité à s’exprimer dans un anglais à peu près correct. Dont la direction commerciale. Et la plupart des commerciaux de cette entreprise régionale ne valaient pas mieux. On tenait là la contrainte.
Le palliatif a été simple à mettre en œuvre. Recrutement d’une assistante commerciale bilingue qui revoyait toutes les propositions commerciales qui étaient envoyées. Logique.
Au fil du temps les choses ont changé. le fondateur a pris sa retraite, ce sont les petits enfants qui assumaient nombre de responsabilités. Et l’entreprise avait grandi et augmenté peu à peu son niveau d’exigence sur les recrutements. Tout cela pour vous dire que l’anglais n’était plus un problème du tout.
Mais le process de vente incluait toujours le contrôle des propositions commerciales par l’assistante qui, avec la croissance de l’activité, était devenue la nouvelle contrainte du système (inutile de préciser que ça n’était plus la même assistante que 15 ans auparavant). Peu importe la technologie, tant qu’elle était en bout de process elle annulait à elle seule tout l’investissement réalisé.
Mais l’histoire n’est pas finie.
Nous avons présenté assez rapidement nos conclusions à l’entreprise (rassurez vous on avait tout de même trouvé d’autres axes d’amélioration). Et devinez quelle a été la réaction de la direction : “il va nous falloir recruter d’autres assistantes et ça va coûter cher”. Notre réponse : “Non ! Vous n’avez plus besoin d’assistante en tout cas pour faire ça. Supprimez ce rôle et faites évoluer la personne vers un poste de commerciale”.
Leur réaction était quelque part logique: avec le temps ils avaient perdu de vue la raison de la présence de l’assistante en bout de chaine, oublié qu’elle n’était qu’un “patch”, une réponse à une contrainte qui avait disparu depuis. Elle faisait partie du paysage et on la prenait pour un mur porteur car elle avait toujours été là.
La leçon à retenir car c’est un mécanisme qu’on retrouve absolument partout et qui continue à produite ses effets:
- Une entreprise identifie une contrainte
- Elle met en place un palliatif pour s’accommoder de la contrainte
- La contrainte disparait mais le palliatif reste
- Le palliatif devient la nouvelle contrainte
Entre le début et la fin de l’histoire il peut se passer 5, 10, 20, 50 ans. Autant vous dire qu’à un moment donné ceux qui doivent mener le changement, s’ils ne se posent pas la question, ignorent tout du “pourquoi” le palliatif est en place et ne se posent donc pas la question de son utilité ou pas.
L’entreprise : cimetière des contraintes disparues
Si on essayait de dresser une liste de tout ce qui empêche un changement supporté par une technologie de délivrer tout son potentiel une vie ne suffirait pas. Mais en voici deux que l’on retrouve souvent.
On ne va pas nier que malgré la large diffusion des technologies d’information et de communication tout ne va pas aussi vite qu’on pourrait s’y attendre et on n’a pas l’impression que les gens ont gagné du temps par rapport à des tâches sans grande valeur pour se consacrer à des tâches qui en ont davantage.
La cause est facilement montrée du doigt : la complication des organisations qui fait que même si l’information va plus vite en théorie elle ne peut aller plus vite que la capacité des humains à prendre des décisions, élaborer et valider l’information.
Mais d’où vient cette abondance, cette inflation constante de structures de coordination et de contrôle ?(explication partielle bien entendu, les raisons sont multiples comme, entre autres, la mauvaise mise en œuvre de mécanismes de délégation).
Pour ce qui est des structures de coordination on a mis en place des modes opératoires à une époque où la communication instantanée de groupe n’existait pas. Aujourd’hui on a Slack qui malgré ses défautspermet de fonctionner autrement (et il y a eu d’autres choses avant Slack). Mais on a gardé l’essentiel des structures.
Pour ce qui est de l’obsession du contrôle il faut remonter encore plus loin et notamment à Taylor. A l’époque on avait une main d’œuvre peu ou pas qualifiée et donc la nécessité de l’encadrer et penser le travail à sa place. Résultat : des tâches simplifiées à l’extrême et une séparation stricte entre les activités de conception et d’exécution avec, entre les deux, les activités de contrôle. Logique et indispensable.
Qui peut me dire qu’aujourd’hui, et a fortiori dans les activités dites “de savoir” qu’on encadre une main d’œuvre peu instruite et incapable de réfléchir à ce qu’elle fait et comment elle le fait ? En gros on recrute des bac+5 même pour les tâches les plus simples et on leur impose un modèle conçu au départ pour des quasi illettrés.
La contrainte liée à la compétence est tombée mais on a gardé tout ce qu’on a mis en œuvre pour s’en accomoder.
Deux autres choses avant de finir:
- Même si les choses se sont améliorées (merci la pandémie ?) les frictions entre le retail traditionnel et le commerce digital au sein d’une même entreprise vient du fait qu’au tout début du ecommerce ce dernier a semblé “anormal” car les distributeurs faisaient partie du modèle par essence. En fait l’existence même des réseaux de distribution comme on les connait vient du fait que le “Direct to Consumer” était impossible quand ces entreprises sont nées. Et on a pris un palliatif pour une loi de la nature.
- Moins politiquement correct à écrire mais tout aussi réel : quand on a pallié à un manque de temps ou de capacité de production (ce qui revient au même) par des recrutements, on n’obtiendra 100% des bénéfices de la technologie (qu’on parle de machines ou de logiciel) que lorsque les emplois correspondants auront été supprimés (ou transformés en emplois correspondant à un vrai besoin).
Les problèmes d’aujourd’hui sont les solutions aux problèmes d’hier
Lorsque j’essaie d’introduire une nouvelle manière de faire les choses et la technologie qui va avec il est fréquent et normal que je me heurte à un réflexe de protection des modes opératoires en place.
Lorsque je demande « pourquoi fait on comme ça » la réponse la plus fréquente est « on a toujours fait comme ça », manière de dire « on ne sait pas ».
Le plus souvent quand on creuse on trouve qu’il y a une excellente raison à la manière de faire en place. Sauf que cette raison n’existe plus et qu’on doit porter comme un fardeau la réponse à un problème qui a disparu. Vous avez envie de continuer à porter un plâtre une fois votre fracture résorbée ? Voilà vous avez compris.
La plupart des freins qui empêchent de changer les modes opératoires aujourd’hui ou qui empêchent les technologies déployées de pleinement produire leur effet ne sont pas des choses “natives”, indispensables, inhérentes à la nature de l’organisation ou a son activité.
Ce sont juste des pansements qui ont eu leur raison d’être à un moment mais qui sont devenus inutiles et, pire, sont devenus des sources d’infection.
Les problèmes d’aujourd’hui étaient les solutions d’hier. Il n’y a plus de raison de les sacraliser quand leur raison d’être a disparu.
Changer le pansement c’est bien, penser le changement c’est mieux.